Durante mucho tiempo, los productos digitales se crearon como proyectos. Existía un pliego técnico, un presupuesto acordado, plazos definidos y un punto de finalización claro. El equipo realizaba el trabajo, el producto se lanzaba y la historia se consideraba terminada. Este enfoque funcionaba en un mundo en el que las tecnologías cambiaban lentamente y las expectativas de los usuarios eran previsibles.
Hoy, este modelo falla cada vez con mayor frecuencia.
Los sitios web, servicios y plataformas ya no existen en un estado estático. Evolucionan, se adaptan, incorporan nuevos escenarios de uso y compiten por la atención en un entorno donde la experiencia del usuario se actualiza más rápido de lo que se redacta la documentación. En estas condiciones, el enfoque de «hacer y entregar» deja de ser una ventaja y se convierte en una limitación.
La diferencia entre los productos digitales exitosos y los que no lo son reside cada vez menos en la calidad del código o en la elección de tecnologías, y cada vez más en el tipo de mentalidad que subyace al desarrollo. El project thinking se centra en la ejecución de una tarea. El product thinking se centra en la creación de valor y en su desarrollo continuo.
Precisamente por eso, hoy en día cada vez más equipos replantean la lógica misma del desarrollo web. El producto deja de ser un resultado puntual y se convierte en un sistema vivo, en el que un lanzamiento no es el final, sino simplemente un nuevo punto de crecimiento.
Project Thinking: la lógica del pasado
Durante mucho tiempo, el enfoque de proyecto fue considerado una solución universal para las tareas digitales. Era comprensible para el negocio, conveniente de gestionar y predecible en cuanto al resultado. Cuando los sitios y los sistemas se actualizaban una vez cada varios años y las expectativas de los usuarios eran relativamente estables, este modelo realmente funcionaba. Sin embargo, con el crecimiento del entorno digital, sus limitaciones se hicieron evidentes.
Qué es el enfoque de proyecto en la práctica
En el núcleo del project thinking se encuentra la idea de finitud. Hay un inicio, un proceso y un final, después del cual el trabajo se considera completado. El éxito no se mide por lo útil que es el producto para el usuario o el negocio, sino por la precisión con la que se ha cumplido el pliego técnico.
El enfoque de proyecto suele construirse en torno a los siguientes principios:
- un pliego técnico definido de antemano;
- plazos y presupuesto acordados;
- un conjunto limitado de requisitos;
- un punto de finalización claro: un lanzamiento o la entrega del proyecto.
Esta lógica genera una sensación de control y orden. El negocio entiende por qué paga y el equipo sabe qué debe entregar. Sin embargo, en la realidad, los productos digitales rara vez evolucionan siguiendo un escenario lineal. Las expectativas de los usuarios cambian, el mercado reacciona más rápido de lo que se planifica el desarrollo y las hipótesis requieren validación solo después del lanzamiento.
El problema del enfoque de proyecto es que asume que todas las respuestas se conocen de antemano.
— Marty Cagan, experto en product management, autor del libro Inspired
El project thinking funciona bien allí donde el resultado puede predecirse con precisión. Pero los productos digitales casi nunca encajan en esta categoría.
Dónde empieza a romperse la lógica de proyecto
En cuanto el producto sale del marco de una solución estática, el enfoque de proyecto empieza a fallar. Un sitio o un servicio se enfrenta a usuarios reales, escenarios reales y limitaciones reales que no era posible prever por completo al inicio.
Los problemas aparecen de forma gradual, pero casi siempre del mismo modo:
- los requisitos empiezan a cambiar después del lanzamiento;
- surgen nuevos escenarios de uso no contemplados en el pliego técnico;
- el equipo se ve obligado a “construir encima” de una solución ya entregada;
- cada cambio se percibe como un mini-proyecto independiente.
En este punto, la lógica de proyecto se convierte en un freno. Cualquier ajuste requiere nuevas aprobaciones, la revisión de plazos y del presupuesto. En lugar de flexibilidad aparece la inercia, y en lugar de desarrollo, un parcheo constante.
El project thinking no tiene en cuenta lo principal: el producto sigue viviendo después del lanzamiento. No se detiene en el punto de entrega, sino que empieza a interactuar con el mercado, los usuarios y los procesos de negocio. Cuando esta realidad se ignora, el equipo se encuentra en una situación en la que, formalmente, todo está entregado, pero el producto ya no responde a las necesidades actuales.
Es precisamente aquí donde se hace evidente que un enfoque diseñado para un resultado final funciona mal en un entorno donde el resultado cambia constantemente.
Product Thinking: la lógica de los sistemas vivos
Si el enfoque de proyecto aspira a la finalización, el product thinking parte de la idea opuesta: un producto digital no tiene una versión final. Existe en interacción constante con los usuarios, el mercado y el negocio. En esta lógica, el desarrollo no es un evento puntual, sino un proceso continuo de adaptación y crecimiento.
El producto como proceso continuo
El product thinking comienza con el reconocimiento de una verdad simple: es imposible saber de antemano cómo debe ser el producto ideal. Su forma, funcionalidad y valor solo se revelan en el uso real. Por eso, el lanzamiento no es el final, sino el punto de partida para la observación, el análisis y los cambios.
En la lógica de producto, lo clave no es el hecho de cumplir los requisitos, sino la capacidad del producto para:
- resolver una tarea concreta del usuario;
- adaptarse a la retroalimentación;
- evolucionar sin destruir su base;
- mantener su valor durante el crecimiento y la escalabilidad.
Este enfoque también cambia la lógica de la toma de decisiones. En lugar de la pregunta «qué hay que hacer según el pliego técnico», aparece «qué resultado queremos obtener». Las decisiones no se validan con sensaciones subjetivas, sino con datos: comportamiento de los usuarios, métricas y escenarios de uso.
El lanzamiento de un producto es el inicio del aprendizaje, no el momento de finalizar el trabajo.
— Eric Ries, emprendedor, autor de la metodología Lean Startup
El producto deja de ser un objeto estático. Se convierte en un sistema en el que cada cambio debe reforzar el valor global y no simplemente añadir una nueva funcionalidad.
Cómo cambia el rol del equipo y del proceso
Con la transición al product thinking cambia no solo la relación con el producto, sino también el rol del equipo. El desarrollo deja de reducirse a la ejecución de tareas descritas de antemano. El equipo se convierte en un participante del proceso de búsqueda de la mejor solución, y no solo en un ejecutor.
En lugar de requisitos aparecen hipótesis.
En lugar de versiones finales, iteraciones.
En lugar de marcos rígidos, una validación constante de las suposiciones.
Esto conduce a varios cambios fundamentales:
- el equipo no piensa en funcionalidades, sino en escenarios de usuario;
- el éxito se mide por métricas, y no por el simple hecho del lanzamiento;
- los cambios se perciben como parte del proceso, y no como un error de planificación;
- la responsabilidad se distribuye por el resultado, y no por la ejecución de la tarea.
Los mejores equipos de producto no se centran en qué hacer, sino en qué efecto tendrá eso para el usuario.
— Teresa Torres, experta en estrategia de producto e investigación de usuarios
El product thinking exige mayor implicación y responsabilidad, pero precisamente eso es lo que hace que un producto sea sostenible. El equipo empieza a ver el producto en su conjunto, a comprender sus limitaciones y oportunidades, y no simplemente a trabajar dentro de una etapa aislada.
En este modelo, el desarrollo deja de ser un proceso lineal. Se convierte en un ciclo de observación, decisiones y mejoras, donde cada paso se apoya en la experiencia previa y no en suposiciones iniciales.
Por qué el futuro pertenece al product thinking
El entorno digital ha cambiado de forma irreversible. Los usuarios esperan mejoras constantes, los mercados exigen una adaptación rápida y los negocios buscan un crecimiento predecible. En estas condiciones, no ganan quienes cierran proyectos más rápido, sino quienes saben construir productos como sistemas vivos, capaces de evolucionar junto con la realidad.
Qué gana el negocio
El product thinking desplaza el foco del resultado a corto plazo hacia el valor a largo plazo. En lugar de iniciar cada vez un «nuevo proyecto», el negocio obtiene un producto que puede desarrollarse, escalarse y adaptarse sin destruir su base.
La práctica demuestra que los productos creados con una lógica de producto:
- reaccionan más rápido a los cambios del mercado;
- requieren menos retrabajos y decisiones de emergencia;
- se escalan con mayor facilidad tanto a nivel técnico como funcional;
- ofrecen métricas de negocio claras y medibles.
También es importante que el enfoque de producto reduzca el nivel de incertidumbre. Las decisiones no se toman a ciegas, sino sobre la base de datos, retroalimentación y el comportamiento real de los usuarios. Esto permite al negocio invertir recursos de forma consciente y no «al azar».
La estrategia no es un plan, sino un sistema de elecciones conscientes.
— Roger Martin, profesor de estrategia y exdecano de la Rotman School of Management
El producto deja de ser una partida de gasto y se convierte en un activo que incrementa su valor con el tiempo.
Por qué el enfoque «entregar y olvidar» ya no funciona
En el mundo digital, un producto no puede considerarse terminado por definición. Las tecnologías cambian, los escenarios de uso se vuelven más complejos y los competidores mejoran constantemente sus soluciones. En este entorno, un producto que no evoluciona pierde relevancia rápidamente, incluso si inicialmente estaba bien hecho.
El enfoque «entregar y olvidar» falla por varias razones:
- el usuario espera mejoras regulares y soporte;
- el mercado cambia más rápido que el ciclo de vida de un proyecto;
- los nuevos datos exigen revisar las decisiones;
- un producto sin evolución deja de ser competitivo.
La lógica de proyecto presupone un final. La lógica de producto, el desarrollo. Y precisamente esta diferencia se vuelve clave.
Un producto que no evoluciona empieza a morir en el momento del lanzamiento.
— Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, inversor y emprendedor
En el mundo digital actual ganan los equipos que no piensan en tareas y plazos, sino en procesos y efectos. Entienden que el valor no se crea en el momento de la entrega, sino a lo largo del trabajo continuo con el producto.
El product thinking no es una tendencia ni una palabra de moda. Es una respuesta a la complejidad y dinamismo de un entorno en el que ya no es posible «hacerlo bien una vez» y detenerse. Allí donde el producto se percibe como un sistema vivo, surgen la estabilidad, el crecimiento y la posibilidad de un desarrollo a largo plazo.
Conclusión: del cierre al desarrollo
Durante mucho tiempo, el enfoque de proyecto fue una forma conveniente de gestionar la complejidad. Proporcionaba una sensación de control, marcos claros y un punto de finalización bien definido. Sin embargo, en un entorno digital donde los productos interactúan constantemente con los usuarios y el mercado, esta lógica resulta cada vez más insuficiente.
El product thinking propone una visión diferente: el producto no es el resultado del trabajo, sino un proceso. Su valor no se revela en el momento del lanzamiento, sino en la capacidad de cambiar, adaptarse y mantenerse relevante a lo largo del tiempo. Precisamente por ello, las soluciones digitales exitosas hoy se construyen en torno a hipótesis, datos y experiencia de usuario, y no en torno al cumplimiento formal de los requisitos.
La diferencia entre un proyecto y un producto es la diferencia entre el cierre y el desarrollo. Y cuanto antes los equipos comprendan esta diferencia, mayores serán las posibilidades de crear no solo un servicio funcional, sino un sistema sostenible que aporte valor a los negocios y a los usuarios durante muchos años.
